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代理人模式新趋势:特种部兰州捐卵子队
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  疫情中,许多代理人在快手和抖音等平台上,通过直播或者短 与消费者互动,推动保险产品的销售。通过这种方式,一个直播的代理人可以带来海量观众,从而挖掘出大量销售机会。一些直播代理人的后端会有强大的中后台支持,帮助代理人解决海量订兰州捐卵子单的处理、保单查询、保全服务、退保理赔等基础能力;代理人与客户交互数据被后端平台追踪,从而推动代理人的后续挖掘。除此外,有的保险公司通过配备专业线下团队支持线上内容生产,为代理人直播提供“弹药”。这是一种典型的“小前端,大后端”的特种部队组织模式。

  特种部队组织模式兴起

  “未来的寿险经营模式一定是数字化、生态化、平台化,即用非常简单的方式将寿险公司打造成为类似淘宝或微信一样的平台,相应的,代理人则最终演变成为类似于淘宝商家或微商一样的存在。“波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理胡莹说。

  在信息科技时代,一种前端小团队,后端大平台的组织模式兴起,并逐渐成为主流。这种组织模式在伊拉克战争中显示出巨大的威力。

  伊拉克战争中,美军一方的特种部队以混编小团队的方式,通过搭乘各种载具进行渗透、伞降,在大规模的电磁压制下巧妙避开了伊军方面仅有的技术侦察手段,深入敌后,通过远距离的奔袭作战,在配属的海空军地面引导员的引导下直接引导空军进行对地目标打击,为海军方面巡航导弹提供目标引导。它引领了一系列的新军事变革。未来战争模式中,这种前端小团队,后端大平台组织模式将逐渐成为主流。

  现代企业组织变革也开始向这方面发展。今天市场的一线员工和团队开始拥有了组织资源调度的权力与能力,它们通过自己对顾客需求的感知,探测到市场机会,调动总部和职能部门等后方资源来满足前线需求,而总部和所有后端部门则变成了资源支持平台,前方的弹药库。

  任正非曾提出了:“让一线呼唤炮火”组织模式,指出“华为进一步的改革,就是前端组织的技能要变成全能的,基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火。后方变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。”

  保险代理人模式也将从传统的金字塔模式,向这种前端小团队,后端大平台的方向发展,如横琴人寿董事长兰亚东所说。“传统的销售组织会产生分化,主流金字塔式营销模式依然有效,但是会分化出来一些带有自驱动性质,扁平和灵活的小组织。我们已经看到代理人里有一部分在流向中介公司,有一部分 在出来创业,成立自己的工作室。还有一部分跟保险公司达成共识以后,形成以他自主经营为主要特征,跟保险公司共同来进行专业服务的组织。产销在分离,保险公司在走向平台化。”

  传统的代理人体系是金字塔式结构,企业通过层层的金字塔销售团队,统一的基本法体系,实现对于代理人的培养、引导、激励和推动。后者虽然可以相对灵活自由地挖掘客户,但是他们要服从于整个公司、团队营销计划和策略,也不得不接受公司统一标准化的服务后台,在利益分配上也局限于现有的金字塔团队结构。事实上,代理人更像是千军万马中的一员模块化的士兵,缺乏权力,缺乏自主力,为兵团作战所牵引。

  而今天代理人的经营模式正发生着巨大的变化。在一些险企中,他们变得越来越像特种部队战士。前端,他们自己或者和伙伴一起,逐渐形成一个个小团队,机动灵活地发掘客户群,各种场景需求,后端则是强大的数据中台,系统中台和组织中台的支持。

  比如横琴人寿在成立之初,就推行合伙型分销网络。在这个模式中,营销员和保险公司就是合伙关系。由营销员经营家庭客户,为之提供优质的服务和专业的咨询,而公司提供平台和技术等支持。在这种模式下,横琴人寿鼓励营销员发挥企业家精神,将家庭客户作为终身的事业,做合伙型的企业。

  这种模式不仅仅局限在营销员层面,还拓展到其他渠道方面,在横琴人寿,营销员、网红、内部员工等都可以牵头组建创业团队,从线上到线下,通过直播、内容营销、网络营销中介和商家等渠道获取并深耕家庭客户。

  这样的组织结构意味着必须要有一个强大的后端。在横琴人寿,为了支撑前端自组织的小团队,建立了赋能中台。“中台可以有效支持前端,比如我们通过业务员的问题和答案,建立自己的算法和模型,训练自己的机器人,业务员有问题时,可以直接向中台的机器人提问。”

  从贰零壹捌年起,太平人寿内部进行一场新的变革,那就是最大程度给一线松绑放权。“让听得见炮火的人做决定”,将经营的指挥权不断前移,让优秀的代理人和客服人员在服务客户时可以有权力、灵活自主地做决策。对业务品质好、业绩高、服务时间长的金牌代理人放宽核保权限,同时匹配专人核保和专人服务,开通决策和服务的绿色通道。在这个过程中,太平人寿在强化组织中台体系的建设,以此为前端支撑。

  平安人寿CEO余宏则认为,“我们希望代理人成为零零柒,科技赋能就像是为零零柒提供了高精尖的装备。代理人通过后台的赋能,成为保险的专家、财富的顾问、生活的助手,真正成为客户喜爱的代理人。”

  为何如此?

  为什么会出现这样的情况,今天在人工智能、互联网、大数据等科技的赋能下,代理人的能量将迅速被放大。一个代理人或者一个小团队就能给险企创造大机会。伴随着这个趋势,是以科技为支撑的组织平台力量越来越集中,越来越强。事实上,一个险企的中台可以集中核保、核赔、保单查询、客服,也可以集中大数据汇集、分析,客户视图打造,乃至服务集成,人工智能等几乎各种的科技支持能力。强大的后端和前端同时兴起,并形成一对多的网状赋能结构。

  而另一方面,寿险的目标客户也在发生着巨大的变化:他们的需求开始变得日益复杂多变,快速分化,他们也正隐藏在不同的互联网消费场景下。面对多元化需求,一定会出现众多的敏捷前端,满足各种不同的需求。

  因为代理人最清楚客户的需求,最先洞察到市场机会,所以他们需要的不是管理而是赋能,从而让他们有着特种部队的灵敏性;而后面科技为基础的组织平台,则可以形成能力云,他们是后面的全球情报系统、卫星导航系统、航母战斗群、战略轰炸机群、战略导弹系统。在前端代理人的指挥下,实现集约式而精准化的炮火打击。

  险企怎么办?

  打造强大的中台体系。中台强则组织强。要实现这种新型的特种部队模式,组织就要打造强大的中台体系。中台原是一个技术语境,指的是在一些系统中,被共用的中间件集合。常见于网站架构、金融系统。后来则演化到数据中台和组织中台。在互联网时代,中台是组织能力的集中体现,是否有一个强大的中台,最终决定前端代理人的能量。否则代理人只能陷入单兵作战,反应迟缓的境地。

  比如,数据中台为代理人打造统一客户视图,代理人通过分析客户既往活动,了解客户风险偏好,主动寻找客户潜在保障需求,实现精准营销。通过系统中台,代理人可以实现对于海量保单的快速处理,可以从不同销售渠道的统一接口接入公司的业务系统,通过业务中台完成快速出单,解决高并发的客户订单。

  打造统一的愿景和使命。愿景和使命是代理人行动的指南针。唯有它们,代理人的行为才有了方向和约束。否则这些摆脱了金字塔团队体系,具有充分自主性的特种部队战士有可能会擅自行动,胡乱作为,加剧销售误导,急功近利等现象,最终失去了明天。

  有了强大而有凝聚力的愿景和使命,代理人们才会像海洋中的沙丁鱼群一样,壮观而充满活力地向一个方向移动,形成气势磅礴的组织力量。例如友邦中国要求代理人成为客户的健康伙伴,这样一来,就引导代理人通过全面而细致的健康服务,来提升客户的健康水平。无论外界如何变化,愿景和使命能够确保代理人的航向。

  管理者要放下权力,聚焦赋能。很多险企的管理者,尤其是内勤,习惯于以上级的身份自居,在代理人面前,他们更多地强调管理和监督。而在特种部队模式下,他们需要从金字塔上端走下来,走到组织的最边缘,甘愿为代理人打工,支持代理人。他们需要弱化自己的权威,学会放手,承认无知,调动强大的组织中后台,为代理人服务。在某种意义上,这种角色转变考验着管理者们的胸怀和眼界。正如任正非所说,“我无能、傻,才如此放权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为。”



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